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如何才能有效掌控企業的現金流

日期:2013-10-19 9:58:32 點擊: 標簽:

      當前,在中國企業戰略轉型重的第三次浪潮中,企業更多的是通過橫向兼并,以圖占領更多的市場份額,但并購之于企業絕非易事,稍有不慎即有可能墮入財務黑洞。很顯然,企業控制好現金流至關重要。而李嘉誠與郭廣昌的投資戰略,正是基于要保證良好的現金流。

  現金管理的目的就是在保證企業生產經營活動所需現金的同時,盡可能節約現金,減少現金持有量,而將閑置的現金用于投資,以獲取更多的投資收益。換言之,企業應該在降低風險與增加收益之間如何尋求一個平衡點,以確定最佳現金流量。

  那么,如何才能掌控企業的現金流?基本原則之一就是首先要有穩定的收入。如果沒有穩定的收入,管理現金將無從談起。那如何才能獲得穩定的收入? 穩定收入的取得是從降低風險開始的,在這一點上李嘉誠的投資戰略堪稱楷模。

  投資回報期不同的業務

  李嘉誠的思路是:不同的業務有著不同的回報期,對當前經濟狀況敏感度也不同。通常回報期短的業務,對當前經濟狀況較為敏感,這些業務的好處是在經濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤,而現金流量也比較連續,例如:零售和酒店。通常回報期長的業務,受當前經濟狀況影響較低,這些業務的好處是收入穩定,但資本投資較為巨大,例如:基建和電力。

  如果公司的業務大部分是回報期短的業務,盈利波動就會非常大。如果公司的業務大部分是回報期長的業務,資金回流會比較慢,而且因為資本投資較為巨大,容易出現資金周轉不靈的風險。最理想的是將不同回報期的業務進行組合,以實現回報期上的風險分散。“長和系”的不同業務有著不同的回報期,確保了每段時間都有足夠的資金回流,以資助長回報期業務。

  透過收購穩定回報業務,也能將盈利波動幅度降低,從而達到平滑盈利的效果。除此之外,穩定回報項目還有其策略性的一面,例如:它能提供穩定現金流,有助于集團內其它業務的發展,再者它能降低遇到困境時出現財務或資金困難的機會。

  投資不同地域的業務

  為了獲得穩定的投資收入,在李嘉誠的投資戰略安排中,他采取了分別投資于不同地域同一業務的方式。比如“和記黃埔”的貨柜碼頭業務:“和黃”1977年成立后,一直將貨柜碼頭作為其業務發展的重頭戲。從上個世紀90年代初開始,此項業務便開始不斷向海外擴展。集團于1991年收購了英國最繁忙的港口菲力斯杜港,邁出了全球化拓展的第一步。

  之后的數年里,“和黃”就已經將其貨柜碼頭業務擴展至全球不同的策略性地理位置,包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區。目前,“和黃”經營著全球30個港口,共169個泊位。根據“和黃”1995-2001年年報資料顯示,貨柜碼頭業務的收入這幾年仍然是穩步增長。

  貨柜碼頭業務的總收入能保持穩定的增長,主要原因在于其港口業務分散在不同地區,無論集團面臨什么樣的經濟大環境,各港口受影響程度都不盡相同。所以,在不同的時期,表現好、盈利增長快的地區往往可以支持表現相對較差、盈利增長緩慢甚至呈負增長的地區,使碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。

  采用增資方式投資

  李嘉誠的投資堪稱楷模,而一些國內企業的做法也值得借鑒,復星集團就是一例。近年來,郭廣昌和他的“復星系”展露了最具想象力的運作模式:投身行業整合,公司投資收購范圍涉及生物制藥、房地產、信息產業、商貿流通、金融、鋼鐵、汽車等領域,直接和間接控股參股的公司超過了100家。而復星投資的核心,就是現金流的平衡。

  復星如何掌控現金流?“我們主張以增資為主,不主張轉讓,因為增資的現金流就在我們的體系里面。”復星實業總經理汪群斌說。

  2003年,復星巨資要約收購“南鋼股份”(600282),則體現了其操控現金流的高超技藝。這次收購簡單來講,就是復星出現金,南鋼集團出資產,雙方成立合資公司,由復星控股。然后通過增資,合資公司收購“南鋼股份”。經過這樣安排,收購資金仍掌握在復星手中。

  為緩解出資壓力,復星分兩步走:“先設立、后增資”。第一步,復星三家關聯公司以現金出資6億元,南鋼集團以一些經營性資產出資4億元,成立合資公司“南鋼聯合”。而第二步雙方同比例增資,復星仍以現金增資,南鋼集團則以“南鋼股份”股權增資。

  采用控股方式投資

  除了主張用增資方式收購以外,復星還有一個主張,就是控股。還以收購南鋼為例:南鋼集團以“南鋼股份”股權增資,需經政府批準。而審批需要時間,況且先期成立的合資公司已由復星控制,所以復星第二步增資所需的現金就可通過各種融資安排來實現。另外,根據合資協議,為了“南鋼聯合”的增資收購,復星需要先期繳付2.1億元。加上事先設立合資公司的6億元資金,復星共出資8.1億元就達到收購的目的,而且作為控股股東,這8.1億元還在復星控制之中。

  合資公司的最終注冊資本27.5億元,27.5億元的60%是16.5億元。這樣,一個需出資16.5億元的合資計劃,在精巧安排下,只需要 8.1億元的初期出資即可實現。

  如果按照常規思路,往往是直接收購60%的“南鋼股份”股權,而如果按照“南鋼股份”2002年年底的凈資產數據174253萬元計算,那就意味著即刻有超過約10億元的現金要流出復星集團。而且“南鋼股份”2002年年底的貨幣資金余額高達9億元。這大大減少了復星的籌資壓力,因為復星集團 2002年年底的貨幣資金余額只有12億元。

  現金流的行業戰略

  前文中提到,零售和酒店等行業的現金流比較連續,也是一種投資的好選擇,具體說來,這就是掌控現金流的行業戰略。近年來一些有實力的大企業投資流通業,就是沖著現金流去的。新希望集團總裁劉永好就坦言:新希望進軍流通業的原因之一,就是零售業具有連續的現金流。而且在復星實業的戰略版圖中,商業流通領域對于復星也具有很重要的戰略意義,復星旗下的聯華超市、豫園商城,有遍布全國的連鎖藥店,有200億的零售額,按照國內的慣例,起碼有3到4個月的時間,大約有60億的供貨商的資金可以延期支付。

  除此之外,還有一些特殊的行業,也有充沛的現金流量,比如旅游業。德隆就把旅游業作為了自己的主導產業來發展,除了因為新疆豐富的旅游資源優勢外,就是看好了旅游業的運營模式。正如德隆的一位負責人所說的那樣:“德隆進入旅行社業最大原因是,這個行業的贏利模式有別于其它任何行業。其它行業是先投入再收錢,而旅行社組織的國內外旅游業務都是先收錢再做事。”這種資金停留的時間差,可以為企業運作提供廣闊的空間。

 

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